一個月前，滇紅集團昆明東寺街專賣店正式開業，這是滇紅集團今年實施直營店戰略以來的第三家門店。“未來一年，我們要再開500家直營體驗店和10個觀光茶園，強化我們的參與感，像小米一樣做‘粉絲經濟’。”滇紅集團董事長王天權認為，茶葉市場經過前兩年的過山車式的價格變局，經受了市場的充分考驗，沉淀下來的中國茶葉，應該從過去的原料輸出調整為品牌輸出。

　　近日，南都記者獨家專訪滇紅集團董事長王天權，暢談其對中國茶葉現狀及未來互聯網轉型的看法。

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　　小規模的“品質上佳”無法構成品牌化

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　　南方都市報(以下簡稱南都)：這些年，您眼中的茶葉市場環境發生了哪些主要變化？

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　　王天權：一開始我們茶廠成立是承擔“出口創匯”的任務，100%對外出口，一直到上世紀90年代蘇聯解體，出口渠道受阻，而國內渠道完全沒有，也是經過十多年的市場洗禮才建立自己的經銷商體系。現在主要以國內批發零售為主，國外市場主要是立頓等品牌的原料供應商，但市場越來越小了，每年出口100萬美金左右，占銷售總額5%都不到。

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　　南都：滇紅過去主要是原料供應商，今年則把營銷直達終端做自己的品牌，這是為什么？

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　　王天權：滇紅集團2006年進行一輪改制，把員工持股收歸企業所有，集中股權提高效率，也將公司定位從原料供應商轉為品牌供應商。打造品牌是必需的，滇紅給立頓原料價格20元/公斤，貼上它的牌子就賣到400-500元/公斤，這就是差距。

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　　南都：那為什么國內沒有立頓這樣的國際品牌？

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　　王天權：計劃經濟時代，茶葉都由國有茶廠經營，靠政府資源控制整個行業，也奠定了產地品牌的基礎。改革開放實行家庭聯產責任制，規模化產業散落到各家各戶，但大家資本不夠、基礎不好，又需要政府給予財政等方面支持。像
需要管理維護，而茶葉城信息不對稱，主要靠與茶店老板的宣傳推銷，價格都沒有統一標準；其次，茶葉城銷售一般把茶葉定位為政商禮品或投資品，而不是消費品。

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　　其次，包括我們許多茶企選擇做電商，但電商一開始圖個新鮮感，很快就變成價格競爭，對品牌是有傷害的。我們做體驗店就是為了提高消費者參與感，形成體驗為基礎的社區文化，像小米一樣發展“粉絲經濟”。我們現在發展旅游茶莊也是出于同樣的考慮。

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　　南都：那么禮品跟消費品有什么主要區別？這種轉變的困難主要是哪些方面？

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　　王天權：消費品是有依賴感的，是今天買了明天還想買，而不是放在家里等升值。現在主要困難就是人的思維的轉變，我們過去對怎么做零售，怎么做互聯網一無所知。為什么中國茶企一直是“一觸電就死”，就是缺乏互聯網思維的銷售人才。中國茶葉發展一直是“重種植，輕市場”，實際上并沒有真正的主動營銷。茶藝推廣、品牌策劃都基本沒有。

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　　滇紅現在開了三家終端店，第一家店開在了哈爾濱，因為那里不產茶，我們想在那里試點，摸索一套店長培訓方案。未來我們的模式是“單店授權，區域營銷”，自己的直營店會很少，主要還是依賴經銷商加盟。

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　　南都：那在品牌國際化上，我們有沒有一些舉措？

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　　王天權：首先我們把運營中心放在北京，吸引國際化管理人才；第二是國際化基地，去年3月我們與斯里蘭卡合資企業2200公頃基地正式投產。然后再是國際化品牌，目前主要依賴于“文化交流推介會”在英國肯辛頓宮、冬奧會中國館推廣。

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　　以前是做原料供應商，中國有成本優勢，但現在肯尼亞、印度等地方的人工成本都低于中國，所以只能做品牌優勢了。

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來源：互聯網 更多好文請關注秒懂普洱
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