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　　云南普洱茶最缺乏的是戰略，雖然大家都熱中于談戰略，但更多的是從戰術（策略）方面看問題，被表像所迷惑，不是喜歡就事論事開藥方，就是生硬地套用外部世界的一些成熟東西來救普洱。由于對戰略的本質上誤解，最終造成了普洱茶戰略的缺失。

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　　1、建立在內生模式基礎上的趕超戰略

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　　趕超戰略不是什么前衛的名詞，新奇的東西，凡是落后的事物都存在奮發的心理與趕超的欲望，其實施規劃與步驟就是所謂的趕超戰略。為什么普洱茶的趕超夢想總是一次次受傷，是因為長期以來普洱茶產業嚴重依賴外部市場、外部文化、外部話語權，形成了一種頑固的“傳統”。業內的從業者更多的是將目光投向了外部世界，敏銳地尋找產業的發展機遇與企業的商機，而缺乏真正的內省精神。由于云南茶人缺乏內省的精神，所以云南人不能窮究普洱茶的獨特個性內涵，不能盡普洱茶之物用，來實現普洱茶的真正騰飛。

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　　向外缺乏視角與廣度，向內沒有觸及產業內核，這是云南茶人的最大弊病。云南茶界只會頭痛醫頭地被動開藥方，而沒有為普洱茶建立一種長期有效的趕超戰略。因此，普洱茶的趕超戰略必須是建立在內生模式上的百年戰略。

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　　2、趕超的充分條件與必要條件

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　　趕超是需要條件的。普洱茶產業的近期目標是建立一個成熟的產業，遠景目標是跟龍井與鐵觀音一樣擁有國茶的地位。就建立一個成熟的產業而言，是需要條件的。很多業界的流行觀點是將必要條件當做充分條件在用，犯了張冠李戴的錯誤，其開的戰略處方自然值得商榷了。

　　充分條件是促成產業由不成熟到成熟的關鍵因素，必要條件是產業成熟后必然表現出來的特性，但是利用這些特性不一定能建立起一個成熟的產業。一個成熟行業必然表現出來的特性有：

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　　（1）規模品牌；

　　（2）行業具有一定集中性或壟斷性；

　　（3）行業的消費者基礎雄厚，覆蓋小眾與大眾需求；

　　（4）質量信譽高；

　　（5）行業建立較完善的秩序與游戲規則。

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　　如果用這些特性來要求處于尚處于初級階段的行業，無疑是緣木求魚，是小腳穿大鞋。問題恰恰是業界很多人都希望用成熟行業的必要條件來建設普洱茶產業，其聲音具體表現在：

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　　（1）普洱茶只有茶類無茶品牌是阻礙行業發展的瓶頸。

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　　在產業的初期品類的名氣絕對要大于品牌的名聲，所以大家知道普洱茶而不知道具體企業品牌不足為奇。特別是對于普洱茶這樣品類基礎遠不牢靠的產業來說，現階段的重心應該放在品類基礎的建設上，而不是放在品牌建設上。對有實力有條件的企業我們鼓勵其走品牌之路，但對于行業眾多企業來說，不要盲目去豎立品牌大旗，先煉好內功再說。即使要豎旗的話也先從特色品牌開始，不要一來就追求規模品牌。

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　　有些人熱中于通過企業重組來推出規模品牌。其實，一個企業的競爭力不在于規模大小，而在于具備不具備核心競爭力。有核心競爭力小企業也會成長為規模品牌，沒有核心競爭力大企業也會轟然倒小。與其拼湊泥足巨人不如花精力怎樣去提升企業的核心競爭力。

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　　品類是品牌的基礎，品類問題不解決，品牌是很難豎立的，只有當品類問題解決了才是大力推進特色品牌與規模品牌的時候。所以，普洱茶要對自身所處的階段有清醒的認識。

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　　（2）行業的中小企業及小作坊太多，不利于行業秩序建立與資源的集中。

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　　普洱茶不關乎國家與民生大計，不屬于管制行業，國家政策對于普洱茶是放開的，只要合符行業準入門檻，都可以參與競爭，而且普洱茶在資金投入、技術、人才等方面的門檻要求不高，非常適合中小資本參與，所以當行業處于瘋狂期時出現幾千家注冊企業是很正常的事。在自由競爭的行業，只要其是合法的，沒有必要大驚小怪。

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　　由政府部門出面人為大幅度提高門檻，嚴格限制行業內企業的數量，是缺乏法理依據的。當然適當提高行業門檻政府是可以做到的，也是行業建設發展的需要。所以，在行業集中方面政府的作為有限，業界將在很長一段時間面臨行業參與者眾多的格局，這是不得不接受的現實。

　　其實換個角度看，自由開放的產業，其初期都是參與者眾多，后來通過激烈競爭才實現行業秩序的建立與資源的集中。而且，初期參與者眾多，雖然一方面呈現亂相，但要看到這種亂相中蘊藏著活力，只有在寬松的環境下才能出現百花齊放、百家爭鳴的情景，而使企業把主要精力放在經營上，而不是去過多地爭取政策，這樣有利于企業建立核心競爭力，并使真正優秀的企業能脫穎而出成為真正的品牌企業。

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　　（3）現階段最重要的是建立普洱茶的質量信譽。

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　　這個說法不是為不為的問題，而是能不能的問題。在行業的初級階段，由于參與者眾多，行業秩序與游戲規則尚在建設之中，市場中充斥了投機取巧之輩，全行業的質量與信譽是很難建立起來的。這不是說在行業的發展初級階段不需要質量與信譽，恰恰相反質量與信譽是一個行業發展的百年基石要長期花大力氣去抓。但我們要反對忽視普洱茶發展階段的烏托邦式的質量信譽論。我們不能因為質量信譽的缺失而對行業監管太嚴，結果使行業失去活力。我們需要在行業秩序與行業活力中把握一個度，不可拔苗助長，讓成長的問題在成長的過程中逐步解決。

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　　市場營銷是源自西方成熟商業社會的理論，從1980年代市場營銷理論傳入中國，并在九十年代得到蓬勃發展。但有個奇怪的現象，凡是在中國取得成功的企業很少有照搬西方營銷理論的那一套，而采用了與中國實際國情相結合的“中國式營銷”。這是一種典型的由外部模式轉化為內部模式的范本。下文將對中國式營銷進行剖析，并對其杰出的代表——“莆田民營醫院現象”進行分析，以求能得出戰略上的借鑒意義。

　　1、中國式營銷

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　　（1）中國企業與產業發展的戰略空間：中國、沃爾瑪、互聯網

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中國的民營企業是從改革開放后才起步，最長的不過30年，相對于國際大公司，實力弱、年限短是中國企業的普遍致命弱點。按常規，在控制了產業鏈的西方巨型企業面前中國企業幾乎是沒有機會的。但三十年改革開放的結果是，伴隨著中國崛起涌現了一大批杰出的中國企業。這就是中國的企業充分利用了世界產業轉移帶來的戰略發展空間。

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　　二戰后，國際社會有兩次重大的產業轉移，第一次發生在上世紀六七十年代，歐美的產業向日本及亞洲四小龍轉移，另一次是1980年代以來世界產業向勞動力成本更為低廉的中國轉移。善于利用轉移機會的中國企業都迅速發展起來了。

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　　有人說，現代文明社會的三大敵人是中國、沃爾瑪、互聯網，意思是說這三股勢力是現代國際秩序的破壞者。由于中國、沃爾瑪與互聯網的存在，國際壟斷巨頭只能對行業進行有限壟斷，這樣就給后進品牌的生存與發展提供了巨大的機會，挑戰國際大品牌也不再是遙遠的夢想。

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　　首先，中國是國際社會的最大新興力量，因產業向中國轉移而使中國是充滿變數的一個重要力量，再加上中國地域的廣闊性與人口構成的復雜性，一方面形成了一個需求巨大的市場，另一方面這個市場也是需求多樣性的市場，不同的地域與不同階層的需求迥然不同。而發達的西方國家除美國外都是小國，國際品牌很容易控制該國市場而形成絕對壟斷，在中國一個品牌不管實力有多雄厚也不可能覆蓋中國所有的地方和階層，總會有空隙留給行業的后進品牌。所以，中國是一個充滿營銷機會的市場，只要定位精準就能創造營銷奇跡。創造“非常營銷”奇跡的娃哈哈，其挑戰“兩樂”（可口可了、百事可樂）之所以成功，正是利用了中國的農村廣大腹地，采取農村包圍城市的方法而取得成功。

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　　其次，沃爾瑪作為全球新近興起的零售霸權，其對制造品牌是采取分而治之的策略，只有削弱制造壟斷品牌的實力，沃爾瑪才能在進場談判時擁有更多的主動權。這樣，沃爾瑪往往會扶持行業的二三線品牌以牽制一線品牌。而且，沃爾瑪是針對大眾消費品進行采購的，有利于行業的中低端品牌。因此，善于利用沃爾瑪是中國企業的另一個發展戰略空間。

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　　再次，互聯網作為新興的通訊與信息交流工具，徹底改變了世界的模樣，使世界的一切充滿了可能，這是中小企業面臨的千載難逢的機會。

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　　（2）中國企業的戰略戰術：聯想的貿工技路線

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　　戰略空間只是發展的前提，中國企業還要采取合理的戰略戰術來謀求發展。縱觀中國企業30年的發展，可用柳傳志的總結來概括，那就是聯想的“貿工技”道路。

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　　中國很多老板投身實業時，都是幾萬元、數十萬元起步，建不起工廠，連制造商都不是，更何談品牌商了。這些老板的聰明處在于他們從最簡單、最直接的貿易做起，利用跨國公司才進入中國對市場不熟悉的契機，充當其中間商、代理商，通過貿易積累了第一桶金；然后投資建廠，進行貼牌生產；最后規模大了才考慮自己研發技術成為品牌商。

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　　可見，中國企業的戰略戰術是非常切合實際的，善于利用外力來逐步發展自己，最終實現品牌夢。

　　2、莆田民營醫院的借鑒意義

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　　中國最富裕的小鎮在哪里，也許很多人會說珠三角一帶的小鎮。但很少有人知道，中國80%以上的民營醫院是由福建莆田秀嶼區東莊鎮的人創辦的，這些民營醫院的產值加起來已經超過萬億元的規模。只是東莊鎮的醫療產業都在外地，在當地的產業并不多。

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　　東莊人的醫療事業發展非常具有戲劇性，一個曾經被媒體口誅筆伐的江湖游醫之鄉一夜間成為了中國民營醫院的策源地。在80年代初期，東莊的一位陳姓青年偶然獲得一張治療皮膚病的偏方，靠這張偏方游走江湖治好了不少人的皮膚病，于是很多東莊人拜這位“游醫鼻祖”為師，并到全國各地開診所。東莊鎮從事醫療的人越來越多，終于成為全國的游醫之鄉。在80年代末與90年代初，由于社會風氣的逐漸開放，得性病的人越來越多，而當時正規的醫療機構都不愿意診治，莆田的游醫們抓住這次絕佳的性病市場機會賺取了第一桶金。在九十年代初期，這些財大氣粗的江湖郎中開始承包正規醫院的科室進行經營，在掌握運營醫院的初步經營經驗后他們在九十年代后期開始紛紛開辦起了民營醫院。到了現在，以云南省為例，云南有九千多家醫院，其中有7千多家是民營醫院，在數量上民營醫院已經占據了醫療市場絕大份額。

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　　一群文化程度不高的農民通過采取靈活的游擊戰術，周旋在正規醫院的周邊，通過不斷升級換代的形式，從小診所、掛靠科室、門診部、自辦醫院一直到成立醫療集團，成為中國當今醫療史上的一個神話。從曾經如老鼠過街般人人喊打，到現在的堂而皇之地開辦醫院，真讓人有晃若隔世的感覺。

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　　莆田農民的經驗告訴我們一個產業的初期不是要有多么正規，而是要機動靈活，善于尋找機會，并在實力增強的情況下要不斷升級換代。

　　3、成功的啟示

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　　這些企業之所以成功，是因為洞察了本質：

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　　（1）中國市場的本質；

　　（2）行業的本質。

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　　只有掌握了本質才能實施有針對性的戰略戰術。在大革命時代，毛澤東洞悉了中國的問題是農民的問題，通過農村包圍城市，槍桿子里出政權的戰略最終奪取了武裝斗爭的勝利。

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　　四、普洱茶行業的本質：傳統價值

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　　（一）普洱茶：古老的傳統產業

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　　1、中國茶葉是中國千百年傳承下來的傳統文化；

　　2、普洱茶是中國傳統茶文化里的一朵奇葩。

　　3、傳統是一種頑固的習慣，傳統茶文化支配人們的茶葉消費觀念與購買行為。

　　4、中國茶文化的博大精深與中國的地域文化相結合，產生了不同地域與階層的茶葉消費習慣，而且這種習慣很難改變，以致于形成頑固的消費傳統。

　　（二）傳統與創新的辨證法：

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　　1、破譯傳統的密碼——堅持

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　　世界上本無路，人走得多了便有了路。世界上也本無傳統，不過創新堅持久了就形成了傳統。

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　　2、傳統與創新的關系

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　　（1）傳統是傳承下來的創新（歷史上的創新）；

　　（2）創新堅持久了也是一種新的傳統（未來的傳統）。

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　　（三）產業發展戰略的本質：發揚傳統，堅持創新

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　　1、發揚傳統，是用一種傳統去改變另一種傳統，即用普洱茶的消費傳統去影響不喝普洱茶人群的消費傳統，通過逐步滲透而將其轉化為普洱茶的消費人口。

　　2、堅持創新，是通過對創新的不斷堅持，使之形成一種新的傳統，從而形成區別于傳統的全新的普洱茶消費群體。

　　3、兩種創新：

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　　（1）第一種是基于歷史機緣巧合而產生的創新，即這種創新碰巧迎合了時代的新潮流。這種創新可遇而不可求，在普洱茶的現代歷史上只出現過兩次這樣的創新，一是1970年代誕生的熟茶工藝，創造了普洱茶的快餐文化；二是發軔于數十年前，成熟于1990年代的“越陳越香”理念，貢獻了普洱茶收藏文化與炒茶模式。

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　　（2）第二種創新是市場上有一定的潛在需求，但需要大力激發與挖掘的創新。這種創新貴在長期堅持，通過堅持以期能形成新的消費傳統。目前，快消產品就屬于這種創新。這種創新需要像諸如龍潤這樣實力雄厚的企業來運作，通過前期虧損來換取市場，甚至要有跨國公司用10年虧損來占領中國市場的勇氣。

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　　（四）尋找傳統的基因

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　　這里所說的是大傳統的概念，即傳統和潛在的傳統（即通過創新帶來的新傳統，不能有效形成傳統的創新不算）。

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　　1、擁有傳統的老廠

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　　這里的傳統是指擁有傳統的上規模的消費區域和人群的廠家，在當地已經形成了區域性消費品牌。目前普洱茶界形成了自己的傳統的廠家主要有以下三個：

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　　（1）勐海茶廠

　　傳統消費區域：廣東、香港、臺灣

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　　（2）下關茶廠

　　傳統消費區域：西藏、重慶

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　　（3）昆明茶廠（中茶公司）

　　傳統消費區域：廣東、香港、臺灣

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　　2、能堅持創新的廠家：

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　　代表企業為龍潤，七彩云南、柏聯普洱三家。這三企業背景雄厚，能有效支撐其將創新長期貫徹下去，很可能會形成新的傳統。

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　　（1）龍潤——快消之路；

　　（2）七彩云南——旅游賣場之路；

　　（3）柏聯普洱——精品之路（精品與奢侈品）。

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　　3、傳統文化基因：

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　　（1）原生態茶文化（舊傳統）：茶文化決定茶類的生命力與發展高度，普洱茶的原生態文化將有利于將普洱茶塑造成地方強勢茶類。

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　　（2）正統茶文化（期待形成的新傳統）：要從地方茶類躍升為國茶，必須具備正統文化基礎。怎樣為普洱茶安上正統文化的翅膀，將放在后文專章重點論述。

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　　4、傳統風味（口感）：

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　　茶葉是飲料行業，風味（口感）是除文化外的另一大核心價值。消費者是通過適合自己的口感而認識普洱茶，了解普洱茶，乃至愛上普洱茶。風味是開啟消費者市場的鑰匙，只有風味得到一定數量消費者認同的產品才有市場。普洱茶是個大茶類，豐富與復雜性是其特征，不同的風味構成不同普洱茶產品的特質，消費者不可能也沒有必要認識所有的普洱茶，往往只能通過某種或幾種風味來認識普洱茶。這樣已經形成傳統的風味產品，也就意味著已經擁有了長期固定的消費人群，其無疑構成了普洱茶消費者的基石。本文將普洱茶分為六大風味產品（為什么是六大，因為這六個比較出名，另外數量太多不利于推廣，故將數量限制在六），即：

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　　（1）勐海味；

　　（2）易武味；

　　（3）下關味；

　　（4）勐庫味；

　　（5）景邁味；

　　（6）景谷味。

來源：互聯網 更多好文請關注秒懂普洱
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